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Familia, Organización y Líderes. Cuna de valores.

2010/03/05

Leía hace unos días con cierta estupefacción el conflicto que se ha producido en el seno del Consejo de Administración del grupo Eulen. Imagino que no sería fácil para David Álvarez, fundador de la pequeña Central de Limpieza “El Sol” en 1962, proyectar cómo su pequeña empresa alcanzaría el tamaño y relevancia que posee hoy en día, con presencia en 12 países y generando empleo para más de 90.000 personas. Pero lo que sin duda era más difícil de visualizar es que fueran sus propios hijos los que pusieran en jaque a la compañía tras 35 años de liderazgo inquebrantable.

Con 5 de los 7 hijos en su contra en el Consejo de Administración, las divisiones en la familia Álvarez han desestabilizado la compañía. Con 83 años, Álvarez se planta ante una lucha de poder fratricida que le lleva a querer retomar las riendas de la Sociedad con el objetivo de que la empresa pase a cotizar en Bolsa.

“Grupo Eulen saldrá a bolsa para que las divisiones familiares no rompan la compañía. El objetivo es estabilizar la empresa para que no quede en manos de una lucha fratricida cuando yo muera” – David Álvarez

Parece mentira que empresas del tamaño de Eulen puedan presentar Órganos de Administración tan poco profesionalizados. Actualmente 8 de las 9  personas que componen el Consejo de Administración son familiares, siendo únicamente una persona consejero independiente. La situación de inestabilidad derivada de divisiones familiares pueden llegar a poner en riesgo la solidez de una empresa con una trayectoria siempre en ascenso.

Pero el problema al que se enfrenta Eulen no nace ahora. No nace en un pasado reciente. Me pregunto hasta dónde se extenderán sus raíces…

La gestión empresarial de Eulen ha sido modélica hasta la fecha, no me cabe duda. Pero existen variables que se han ido gestando muy poco a poco y han derivado en la actual situación de conflicto. Sin conocer al detalle la problemática, reflexionábamos sobre la visión de la institución que ha transmitido David Álvarez a su familia, la visión y los valores que han mamado sus hijos en casa. Multitud de empresas familiares sufren problemas similares al de Eulen, y a menor escala, pueden provocar el derrumbe de un proyecto por no saber planificar un proceso de sucesión o, por ejemplo, por no planificar la repartición de una herencia.

A la hora de afrontar cualquier proyecto que mezcle empresa y familia debemos tener en cuenta dos órganos que serán clave en el desarrollo del proyecto empresarial en futuras generaciones:

  • El Consejo de Administración - como órgano de gestión de la empresa familiar.
  • El Consejo de Familia – como órgano de inspiración y creación de visión de la familia empresaria.

En el caso de Eulen parece claro que ha existido un déficit en este segundo órgano. Problemas que se han ido gestando en la familia y que ahora se manifiestan en una pérdida de cohesión y de valor a nivel empresarial. El líder, trabajando el órgano del Consejo de Familia debe transmitir las reglas del juego, la visión que él considera importante en el negocio, cómo se va a estructurar la sucesión y cuál va a ser su papel en los próximos años, qué estructura de poder permanecerá, etc. ¿Será necesaria una poda? ¿Podrán todos los hijos sentarse a administrar la empresa de igual a igual alrededor de una mesa? Si no es así, será necesario abordarlo.

Se trata de un problema muy común empresas familiares, sobre todo en la sucesión del líder de primera generación. Casuísticas que no se han abordado con la suficiente antelación y que acaban impactando tanto a la empresa familiar como a la propia familia.

Volviendo a los valores, con referentes culturales familiares pobres, más o menos sanos, de envidias, acaparar, crecer y dominar, esta cultura se acaba trasladando a la empresa. Caldo de cultivo de rencillas en la gestión. Me recuerdan a modelos de comportamiento como los que hacía referencia @jano20 cuando hablaba de los psicópatas organizativos.

Desarrollar una cultura familiar ligada al esfuerzo, la generosidad, la cooperación, el compromiso y la filosofía de arrimar el hombro -todos tiramos del carro, van a trasladarse a la organización en forma de una manera de hacer, una filosofía y unos valores que reproducirán los futuros líderes. Ahí es donde entra desde muy temprano el Consejo de Familia.

Me vienen a la mente algunos casos de personas que no han sabido reconvertir su rol, ceder el testigo y su posición en la familia a medida que la edad quema cartucho. Sin quererlo generan las condiciones para que las dinámicas negativas. No hay nada más tierno que el abuelo (otrora verdadero timón familiar) que ha aceptado y asumido su rol de abuelo. Qué sabios consejeros…

Pero está sucediendo lo contrario; ¿en qué posición se encuentra ahora David Álvarez, que a sus 83 años no ha sabido ir retirándose y ceder el testigo?  ¿Qué transmite la persona que se afana en continuar liderando el proyecto personal que ha venido desarrollando durante toda su vida? ¿Su modelo empresarial de éxito se ha visto empañado por la nula programación de un proceso de sucesión ordenado?

-David

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