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¡Nos mudamos!

2010/09/28

Hola a tod@s,

Durante el día de hoy nos mudamos a www.cuandolaspersonasimportan.com

Aún tenemos algunos problemillas con el nuevo dominio, pero se irán solucionando a lo largo del día… -rogamos paciencia:)

Tras más de medio año, 30 posts publicados, y una conversación que se ha extendido a través de casi 160 comentarios hemos decidido mudarnos. Cambia el dominio y cambia el diseño, pero no la fórmula de cuandolaspersonasimportan y de las personas que desarrollamos este blog sobre Dirección de Personas.

Hemos aprovechado que durante estos últimos meses hemos trabajado junto a Asier y Nerea de Thecodefarm en el desarrollo de una nueva web para nuestro proyecto de consultoría para integrar nuestra página de Ferruelo & Velasco, con nuestro blog.

A partir de hoy, 28 de septimebre, y cumpleaños de David para más inri, el nuevo dominio del blog será más sencillo: “cuandolaspersonasimportan”.

De verdad esperamos seguir comunicándonos por allí, compartiendo, conociendo, desarrollando opiniones, contrastando enfoques. En definitiva, creciendo. Estamos muy contentos pero tenemos una gran pena, y es que al trasladar toda la funcionalidad de la web, perderemos los comentarios que habíamos publicado hasta ahora entre todos. Aprovecharemos que esta página sigue abierta para dar fe de ellos en el futuro.

Esperamos veros en www.cuandolaspersonasimportan.com -también podéis acceder desde el enlace en www.ferrueloyvelasco.com

¡Un abrazo y re-bienvenidos!

El equipo de Ferruelo & Velasco

Buscando el equilibrio (interno)

2010/09/27

Ha pasado más de una semana desde que Rafa Nadal se proclamara campeón del US Open y con ello entrara en el selecto Club del Grand Slam. Todo un éxito, sin duda, que le permite continuar haciendo historia.

Allá por el mes de febrero de este año, en el momento en que arrancábamos nuestra aventura 2.0, hacíamos referencia a la situación que vivía Nadal en esos duros momentos con el post ¿Qué le pasa a Rafa?. En dicho artículo ya predecíamos la importancia de la persona como ente global, la necesidad de pulsar en la tecla adecuada dentro de ese complejo sistema que es el ser humano para encontrar un equilibrio que le permitiera volver a la senda deseada.

Parece ser que finalmente Rafa dio con la clave transformacional; la rehabilitación física fue todo un éxito y el resto de aspectos que condicionaban su juego y bienestar personal / profesional parecen haber sido superados. De las últimas declaraciones que he podio oír de Rafa, me parece reseñable el convencimiento con el que habla cuando dice

Hoy el tenis es muy importante para mí. Pero son fases en la vida. Hay muchas cosas igual de importantes.

En este sentido, el tenis no se ha convertido en una obsesión, sino que se preocupa por encontrar la homeostasis, por aunar su vida personal y profesional; en definitiva, por ser feliz, integrando los diferentes aspectos que componen su vida.

En la otra cara de la moneda, encontramos ahora a su mayor rival, que en declaraciones tras su derrota en la semifinal de US Open declaró lo siguiente:

Me siento vacío. Roger Federer

Esta afirmación la realizó tras caer derrotado y no poder alcanzar la final; no obstante, no me preocupa tanto la declaración como consecuencia, sino la actitud. Sentirse vacío puede ser causa o consecuencia de un fracaso, pero lo que está claro es que esas actitudes pueden llegar a fragmentar un sistema sólido e integrado; una actitud negativa puede provocar heridas en nuestro sistema personal, potenciando la inseguridad y en consecuencia, la inestabilidad de dicho sistema.

En mi opinión, para que una persona alcance sus objetivos y altos niveles de autorrealización personal necesita sentirse “completa” en todos los sentidos de la vida, lo que aporta seguridad y un estilo de afrontamiento basado en un imaginario positivo. Tal vez no sea el caso del tenista pero su afirmación me invita a la reflexión ¿tendrá que buscar Federer las teclas correspondientes a su propio sistema para poder restablecer el equilibrio interno, tal y como tuvo que hacer Nadal en su día?

Como hemos visto, resurgir de las cenizas es posible mediante la autotransformación personal y puede ser tan sencillo como establecer, desarrollar, mantener o eliminar las variables que condicionan de una forma u otra nuestra persona, nuestro sistema. No obstante, en ocasiones, ese análisis previo puede resultar arduo, complicado y podemos encontrar numerosas e importantes barreras personales que debemos vencer para poder dar pasos hacia nuestra meta.

Al hilo de esta reflexión se me van ocurriendo otros ejemplos relacionados en el ámbito laboral ¿Quién no ha oído hablar del típico jefe que debido a sus frustraciones familiares e inseguridades personales paga los platos con sus empleados? ¿o la típica persona que pierde la pasión por su trabajo o que se obsesiona en demasía por identificar obstáculos que le limitan en la consecución de sus objetivos?

En este sentido, cobra una gran importancia ser conscientes de nuestras actitudes y nuestra forma de afrontar los acontecimientos. A mi entender, trabajar y vivir con pasión y enfoque de homeostasis integral nos permite establecer la base para alcanzar altos niveles de autorrealización y excelencia.

Euskadi en la nueva modernidad

2010/09/20

El pasado jueves tuvimos la oportunidad de asistir Óscar Duña y un servidor al I Foro Liderazgo Euskadi, organizado por Accenture, El Correo y Deusto Business School. Una iniciativa ilusionante y creemos, necesaria en un momento de turbulencias sociales, económicas y políticas, que no nos va a permitir permanecer inmóviles. Con altas expectativas por mi parte, esta primera jornada nos dejó un sabor agridulce. Digamos que esta primera sesión (I Foro Liderazgo Euskadi) se quedó a medias (1/2 Foro Liderazgo Euskadi).

Para esta velada de inauguración -desayuno- se invitó al Lehendakari Patxi López. El discurso del Lehendakari fue interesante. Se puede discrepar sobre algunos de los temas que tocó en su intervención, pero dejó un poso que nos invita a la reflexión sobre qué queremos hacer de nuestro país. Sin embargo, su exposición quedó ensombrecida por una visión cortoplacista y de “papel cuché”, en lo referente a las cuestiones que se le formularon tras su discurso. Carnaza que reflejaban el pasado viernes los periódicos, y que dejaban para las últimas líneas el contenido de una reflexión interesante. Pan y circo que diría el otro.

Durante la reflexión de López, como viene siendo habitual, se procedió a recoger preguntas de los asistentes, que posteriormente serían filtradas y seleccionadas para la interlocución con el Lehendakari. La selección de preguntas realizada me dejó perplejo, escasa relación tuvieron con el liderazgo, con el futuro de Euskadi:

  1. ¿Cuál es su opinión sobre el decreto ley de reforma laboral recientemente aprobado?
  2. Como Lehendakari, ¿qué sensación le produce que el Lehendakari vaya a conseguir en España lo que usted no ha conseguido desde el Gobierno?
  3. ¿No cree que tener un Lehendakari del PSE y un Presidente de la Generalitat del PSC puede molestar en Madrid? ¿Incomoda el Lehendakari a España?
  4. ¿No se contradicen PSE y Gobierno Vasco en sus declaraciones sobre Batasuna y la tregua de ETA?

Vamos, lo que viene siendo reflexiones sobre liderazgo.

Afortunadamente unos minutos antes habíamos podido escuchar reflexiones que aportaron valor. El discurso versó -y aquí es donde merece la pena empezar a leer- sobre la nueva sociedad del conocimiento, la innovación y las nuevas estructuras económicas, la suma de esfuerzos con Europa, o sobreponernos a las diferencias que nos absorben a los vascos:

  • El mundo se nos está yendo a otra parte:

El mundo está cambiando a pasos agigantados, viaja hacia otros derroteros, se nos está yendo a otra parte. Sin embargo, en Euskadi nos sumimos en un agujero negro y cíclico que succiona nuestra energía y nuestros recursos. Con nuestro consentimiento o sin él, entramos en un nuevo tiempo en el que ni Europa ni Euskadi podemos permitirnos el lujo de recrearnos en enfrentamientos estériles. Así, considera necesario desterrar duplicidades, triplicidades, despilfarros y orgullos falsamente heridos para focalizar y optimizar nuestras energías.

Propugna López que vivimos “en una realidad en la que aún no hemos enterrado los flecos del pasado, pero en la que la vida de nuestros jóvenes ya ha camina por un nuevo mundo“.

  • La nueva modernidad:

En este nuevo contexto cambian todos los parámetros, cambia la economía, las estructuras políticas, la forma de vida y las propias personas, en un contexto de inseguridad e incertidumbre. “El horizonte como línea permanente y guía del caminante ha definido la modernidad y el crecimiento hasta la fecha: (…) sabíamos con certeza hacia dónde caminar. Hoy parecemos viajantes del espacio donde no existe horizonte, norte o sur. Todas las direcciones son posibles”.

Entre otros autores, Bauman define esta modernidad como una nueva realidad líquida: en permanente movimiento, sin forma física determinada, pero que de alguna manera, mantiene su propia identidad en la transformación. Según los planteamientos del autor, en la modernidad líquida, el único valor heteroreferenciado es la necesidad de hacerse con una identidad flexible y versátil que haga frente a las distintas mutaciones que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida. Óscar hablaba hace unos meses de la impermanencia, las formas de asumir los cambios y la necesidad de crear base a nivel organizativo que permitan a las personas vivir el cambio.

No obstante, vivimos una nueva realidad en continuo movimiento, que se transforma permanentemente, que va creando y destruyendo con la misma facilidad y velocidad escenarios inestables y efímeros.

  • La nueva realidad individual, la autonomía del yo:

“En la última parte del Siglo XX vivimos una revolución a nivel de estructuras sociales; Las personas quieren construir de forma autónoma y personal su propia identidad. Se declararon libres de la tiranía de las costumbres, de la familia, las instituciones, y reclamaron la plena soberanía de su yo.” La identidad no es algo heredado, impuesto por la comunidad, sino que se puede modelar y construir individualmente. Abandonamos conceptos relacionados con “raíces” y “herencias”, para convertirnos en una tarea de construcción personal, sin ataduras. Según Maalouf “sí reconocemos unos orígenes, pero que no son más que los cimientos, el trampolín para crear nuestra identidad”.Como consecuencia de todo esto, el “yo liberado”, se mueve entre países, tradiciones, formas de ser, distintas identidades.

  • La nueva realidad política:

En esta situación, el liderazgo político debe asegurar un marco estable de convivencia entre identidades distintas. Debe garantizar la solidaridad social, un refugio mínimo donde descansar su autonomía. Según López, la solidaridad deberá estar organizada, dado que “es el último refugio de la persona de la nueva modernidad, y por tanto hacen falta recursos para ello“.

La eficiencia y la austeridad deben caracterizar el reparto de los recursos, y deberá definir el modelo de país  -educación excelente, salud y calidad de vida, infraestructuras, atracción de talento y organización de los servicios públicos.

También citó López a Daniel Innerarity, bilbaíno, filósofo y ensayista que calificó la nueva gobernanza como “el arte de gestionar la incertidumbre colectiva“. El Estado debe aliviar, orientar en la incertidumbre permanente. Para ello López propugna una gestión abierta a la participación ciudadana donde las propuestas de Gobierno y ciudadanos sean participadas. “Un ágora moderna y multiforme de la que participar, reconociéndose uno mismo como miembro de la comunidad política“.

  • La nueva realidad económica:

Si bien hemos hablado del desconcierto social y político, bien es cierto que en el ámbito económico las dudas se multiplican. En este contexto, el gobernante es responsable de avisar con claridad de escenarios, riesgos, retos o problemas que se nos avecinan. Hoy nos quejamos porque la economía mundial va mal, sin darnos cuenta de que el resto del mundo avanza a buena velocidad, “mientras que Europa tiene serios problemas para no quedarse atrás ante la concurrencia general“.

Para ello aboga por la “solidaridad y colaboración entre países, regiones y ciudades. Colaboración para tomar medidas conjuntas que optimicen nuestras fortalezas, generar riqueza y progreso. (…) Cualquier región que caiga se convierte en lastre para todos”.

Estamos todos amarrados a la misma cuerda.

En este contexto económico, el Lehendakari apostó por:

  1. El incremento de la tasa de ocupación de la población activa, en concreto de las mujeres. La mejora de las condiciones familiares para facilitar el acceso femenino al mercado laboral.
  2. La flexibilidad y la relación equilibrada entre masa salarial y productividad – adecuación de los RRHH a las variaciones en productividad y cambios en la situación económica. La responsabilidad es compartida, por las empresas y sus dirigentes, y por los propios representantes de los trabajadores. La empresa “no debe ser ámbito exclusivo de enfrentamiento”, sino un espacio de creación de riqueza, empleo, una tarea compartida para asegurar la permanencia y el futuro. Así, apuesta por una negociación permanente e ininterrumpida, que se adapte a las realidades, y de forma solidaria garantice un equilibrio de intereses que creíamos contrapuestos.
  3. La creación de una metrópoli de talento: Mediante la realización de esfuerzos en innovación, investigación y atracción de profesionales de talento.  López hizo referencia a la superación de las barreras lingüísticas, a la difusión de las nuevas tecnologías -Eskola 2.0-, y el fomento de la excelencia en el aprendizaje y la formación a lo largo de toda la vida para posicionarnos ante el mundo.

Habló López de esfuerzo, austeridad, empresas con una visión compartida, modelo de país, impermanencia, realidad líquida, desconcierto social, político y económico.

Y se le preguntó sobre los presupuestos de 2011, las luchas internas del PSOE o el diálogo con Batasuna.

Sinceramente creemos que es una responsabilidad de todos fomentar la reflexión sobre el liderazgo que queremos en Euskadi, los valores que deben guiar nuestra actuación, o las iniciativas que nos permitirán no quedarnos atrás.

El Foro Liderazgo Euskadi es una oportunidad para hacerlo desde arriba. Pero cuando el objetivo es salir en la foto, el escenario deriva en nebulosa y escaso aprovechamiento. Tendremos la posibilidad de enfocarlo en futuras ediciones.

@lamiquiz

Cultura, proyectos de familia y proyectos de empresa.

2010/09/13

Hace varios meses trabajamos un breve post sobre el proceso de sucesión en el grupo Eulen, una empresa familiar con raíces en el País Vasco que hoy sufre al afrontar su primer cambio de generación. Las noticias estallaron como una bomba en los medios de comunicación locales y nacionales, mezclando la información sobre futuras salidas a bolsa, liderazgo familiar y conflictos internos. En ese  sandwich, cientos de familias -se dice pronto-, pendientes del desarrollo de los acontecimientos.

Hoy nos gustaría reflexionar sobre la que creemos es una de las raíces de esta tipología de retos para la empresa familiar; la creación de una cultura consistente y coherente que sustente el proyecto empresarial.

Sin profundizar en la teoría de los tres círculos, -podemos encontrar abundante información en el Instituto de la Empresa Familiar– sí que nos gustaría traer a colación un pequeño gráfico que ayuda a entender la complejidad que se pone de manifiesto en este entorno empresa-familia:

  • La amalgama de roles que pueden darse en la realidad del proyecto, los distintos grupos de interés y el número de interrelaciones entre ellos es sin duda mayor que en la empresa convencional, en la que la propiedad y la gestión suele estar menos relacionada, y sin duda estos vínculos no tienen el carácter emocional que se da en el proyecto familiar.
  • Además, los ciclos y la evolucióndesarrollo de la empresa familiar mantienen conexiones continuas con las cambiantes necesidades de los miembros de la familia que gestionan el proyecto y aquellos que poseen la propiedad.
  • Por último, también observamos cómo el poder en la empresa familiar, y aún más en generaciones tempranas, puede ostentarse de forma muy diferente, variando de forma diferencial en la intensidad y duración de los cargos.

Lo primero es ser conscientes de esta realidad. Verla. Tocarla. ¿Ahora?

En este contexto, la transmisión de la cultura en la familia y en el negocio, a las personas que se incorporan a la organización, cobra una importancia capital para contribuir a un sano desarrollo del mismo. Como refleja Joan M. Amat en sus textos, “la historia, el patrimonio económico común a los miembros de la familia empresaria y la gestión y gobierno de la empresa familiar contribuye al desarrollo de una cultura, creencias y valores que se comparten por todos los familiares”. En la cultura olemos el origen de las capacidades del proyecto familiar, su aportación de valor diferencial se fundamenta en el liderazgo y la “escuela” que seamos capaces de construir. Son los cimientos de la organización.

No existen recetas, es cierto. Sin embargo, una posible clave es gestionar con anticipación. Hoy no se pone en duda la importancia que tiene en el éxito continuado de una empresa el desarrollo de una acercada cultura propia, leal y vivida por la organización, pero ésta debe ser abordada:

Pongamos encima de la mesa potenciales problemas latentes antes de que se conviertan en severos conflictos.

La transmisión de la cultura y de los valores que la familia y el proyecto quieren transmitir a las personas precisa de una actitud activa para su enseñanza y su aprendizaje, para que la integración de esta cultura no se quede a un nivel superficial. Comienza cuando los futuros sucesores son aún niños y se va forjando a lo largo de los años. Y en el negocio se genera en mayor medida cuando afrontamos sucesos críticos para la continuidad del proyecto. Son momentos en los que creamos y afianzamos cultura: Reestructuraciones de mercado, cambios en los ciclos de la actividad económica, cambios en la cúpula directiva, en el entorno laboral o sindical, o en el momento de la sucesión.

Conscientes de esta realidad, muchas empresas familiares están trabajando sobre estos cimientos, adelantándose y generando espacios para conversar y debatir problemas de largo plazo o de futuro lejano en muchas ocasiones y alcanzar acuerdos. Están trabajando la cultura y la estrategia de su proyecto empresarial. Están educando el futuro. Están sentando bases.

Y tú, ¿consideras que trabajar los valores y la cultura es una forma de anticiparse a posibles problemas que pudieran darse en el futuro de tu proyecto empresarial?

– @lamiquiz

Más valores y menos modelos de gestión avanzada

2010/09/06


Ayer conocí el caso de una gran empresa española del sector distribución -una empresa que todos conocemos de la cual hemos sido clientes alguna vez, una empresa de talla mundial con una cifra de negocio de 14.284 millones de euros y que la edición de 2010 del informe Global Powers of Retailing, elaborado por Deloitte y la revista Stores,  la aupan hasta el puesto 38º de todo el mundo, por encima de conocidas compañías como El Corte Inglés.

Sus espectaculares cifras de explotación y un original modelo de gestión han atraído la atención de investigadores de las escuelas de negocio más prestigiosas del planeta. Harvard acaba de publicar un informe en el que analiza en profundidad las claves del éxito de la empresa española.

En este estudio analizan 3 grandes rasgos diferenciales respecto a sus competidores: la relación con el cliente, la gestión de proveedores y la dirección de personas. Me voy a detener en este último.

El estudio destaca su compromiso con los empleados, a los que ofrece estabilidad en el puesto de trabajo (el 85% son indefinidos), homogeinización de niveles y responsabilidades (muchos de ellos puedan realizar el trabajo de otros, sin complicaciones), formación continuada (en 2008 la empresa invirtió 4 semanas de formación y 5.000 euros para cada nuevo empleado), incentivos sobre objetivos y unos salarios ligeramente por encima de la media del sector. Además, nunca trabajan los domingos.

Visto así, se trata de una gestión de personas con avanzadas políticas de rrhh, sistemas de conciliación bien definidos,  donde se valora el conocimiento y se reconoce en consecuencia. Podría incluso ser un buen modelo a seguir en esto de la dirección de personas. Hasta ahí podemos estar de acuerdo, ¿no?

Sin embargo, si uno “rasca” un poquito más, se encuentra con una desagradable sorpresa. Lo sé, no debería ser tan ingenua…”hasta en las mejores familias se cuecen habas”, como diría mi abuela, pero, aún así, lo que veo me hace reflexionar…

El caso es que los empleados de esta empresa tienen un foro en internet donde a modo de diván virtual tienen la oportunidad de participar y dar su opinión y visión de la empresa. Se habla de acoso, huelgas, discriminación, sentencias judiciales en contra de la empresa…., en resumen, una seria de lindezas que no representa exactamente el tipo de gestión modélica y avanzada  de personas que transmite el informe. Ni los empleados, al menos una parte, están tan satisfechos, ni tan comprometidos, ni se sienten tan reconocidos como el informe quiere transmitir.

Algo no cuadra.

Ante esta disyuntiva, uno puede posicionarse con diferentes razonamientos: pensar que el estudio publicado por una de las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo está amañado, pensar que los empleados son “conspiranoicos” y que se han unido de forma maléfica con el único fin de hundir a la empresa o, simplemente, pensar que, como una vez más se ha demostrado, poco o nada tienen que ver las políticas, los procesos y los modelos de gestión avanzada, si en la gestión de personas “humanas”, como diría aquel, faltan valores como coherencia, honestidad, ética… que aunque no garanticen cifras de negocio desorbitadas, sí que garantizan satisfacción, identificación y empatía de las personas con la organización.

Porque, como personas que somos, tanto dentro como fuera del trabajo nos mueve la faceta emocional/afectiva donde conviven los valores. Una vez cubiertas las necesidades básicas a través de ciertos factores higiénicos, lo que nos “engancha”/crea un vinculo emocional con un proyecto es la componente más humana. Así de sencillo, no es nada nuevo.

Entonces…, ¿Porqué nos seguimos empeñando en crear complejos sistemas/protocolos/herramientas de gestión?

¡Seamos coherentes, seamos éticos y fomentemos estos valores en la organización!

Un abrazo,

Oihane

@oeguiguren

Nuestro activo más importante son…

2010/07/28

“Vivimos momentos de cambio, una oportunidad única para construir nuevos modelos económicos basados en las personas como factor crítico de éxito”.

Se trata de un fragmento de la recién remodelada visión de Ferruelo & Velasco. No podría estar más de acuerdo. Como gestores de recursos humanos, nos enfrentamos al reto de ver y participar en el papel que cobra nuestra función en la estrategia de las Organizaciones. Resulta una frase muy manida en los últimos tiempos, pero no nos cansamos de escuchar cómo las empresas presentan a las personas como su activo más importante. ¿Realmente lo ponen en práctica? Los cambios en el paradigma del mercado y de la Dirección nos animan a apuntillar que, si bien en muchos casos ni siquiera los Comités de Dirección son conscientes de lo que implica tal afirmación, en la práctica no les falta razón.

Profundizando en la reflexión, me parece curioso que, tras cinco años cursando una Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas, se haya pasado por alto sistemáticamente el activo que las organizaciones afirman considerar como el más importante. ¿Palabras sin contenido?

Y es que la mayoría de las herramientas y técnicas de gestión que se estudian en las Universidades proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas y desarrolladas por pioneros de la ciencia de la Dirección, nacidos en el siglo anterior, en el siglo XIX. Estudiamos un modelo de gestión que permitió el desarrollo durante la era industrial, que estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia de los recursos, y si apuramos, para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores.

Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, que se anticipen a las tendencias, y en las que la innovación y el liderazgo sea una tarea asumida por cada persona que participa en el proyecto.

¿Podemos considerar las herramientas de Gestión tradicionales suficientes para gestionar esta nueva realidad?

“Bienes intangibles que generan beneficios tangibles”

Existe un consenso sobre que el capital humano constituye el factor crítico de la creación de valor en las empresas. Distintos estudios demuestran que los activos intangibles aúnan hasta un 80% del valor de capitalización bursátil de muchas empresas. Basándonos en el los ranking de principales organizaciones, -reflejando en el valor atribuible a la marca, por ejemplo- más reconocidas en los últimos años, se pone de manifiesto esta tendencia:

Empresas intensivas en conocimiento comienzan a ocupar las primeas posiciones de este ranking. Es el caso de Google, Microsoft, IBM, Apple, Vodafone, Toyota, HP, Cisco Systems o China Mobile. Son empresas que compiten en entornos de conocimiento, intensivas en tecnología y en las que la capacitación de las personas es factor clave de su competitividad.

Como podemos ver, las empresas basadas en el intangible ganan posiciones. La tendencia de los mercados bursátiles reflejan así mismo estos cambios. El valor de mercado de las empresas es mucho mayor que el valor contable que reflejaban los auditores hasta hace relativamente poco. Multiplican por decenas dicho valor. Además, desde hace algunos años los analistas incorporan la valoración de lo intangible en los modelos de evaluación. Se explica dado que la contabilidad tradicional creaba distorsiones en la información. Los inversores valoran los bienes intangibles.

¿Y las personas? De todos y cada uno de los Departamentos de Recursos Humanos depende ahora aprovechar esta tendencia para trabajar y reconocer la aportación de nuestro capital humano. De reconocer en números la importancia de las personas.

“Gestionar la productividad de los empleados con conocimientos es uno de los grandes retos de los Directivos del Siglo XXI”

Y no sólo Drucker. Una auténtica ola de pensadores profundizan en este sentido. Porque uno más uno ya no es igual a dos. Jugamos por tanto con tres escenarios, pudiendo ser menor, igual o mayor que dos.

Yvon Chouinard (Fundador de la Compañía Patagonia) decía “es imposible hacer un producto de auténtica calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo de auténtica calidad. Todo está ligado: producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto de trabajo de calidad y calidad de vida de tus empleados”.

La propia empresa Coca-Cola mostraba el camino. Tras transferir la práctica totalidad de los tangibles a los proveedores de embotellamiento, el valor de mercado de la empresa sigue siendo enorme. Crece exponencialmente. Su marca, una de las más reconocidas, y los sistemas de Dirección explican el porqué de su valor de capitalización bursátil.

¿Cuáles son algunos de los beneficios que obtenemos de la gestión de los activos intangibles?

  • Somos competitivos de forma sostenible, desarrollo de la lealtad y nuevos segmentos
  • Transformamos las organizaciones, desarrollamos una mentalidad innovadora
  • Atraemos talento: el talento atrae el talento
  • Movilizamos las habilidades y la motivación de los empleados
  • Aplicamos y gestionamos la tecnología, bases de datos y sistemas de información
  • Buscamos un desarrollo hacia la cultura de la flexibilidad y la anticipación; producir y proveer servicios de calidad, con eficiencia en costes y con reducidos plazos de espera. Es decir, obtener resultados extraordinarios

Caminamos para reconocer, para integrar, para convertir las ideas en valor, empresas inmersas en procesos de cambio, empresas que viven una continua revolución en su día a día, que necesitan entender las nuevas claves de la ventaja competitiva.

Y esta ventaja competitiva, la razón de este proceso de cambio, sólo pueden otorgarla las personas.

Por tanto, nos encontramos ante un dilema interesante. ¿Está preparada la ciencia de la Dirección para liderar una estrategia basada en las personas? Nos da la sensación de que el activo más importante nos produce cierto miedo. Miedo porque no lo sabemos gestionar…

Existe un cierto grado de desconcierto: El activo más importante es el menos entendido, el que no podemos controlar con reglas matemáticas, el menos susceptible de ser dirigido con relaciones de causa y efecto. Efectivamente, el activo que piensa por sí mismo, ante el cual no podemos establecer reglas de amortización.

¿Estamos realmente preparados para caminar a través de este proceso de cambio? Y aún más importante, ¿queremos hacerlo?

– @lamiquiz

Extracto del texto – Indicadores para la gestión de personas -, desarrollado por Ferruelo & Velasco

Yo también puedo triunfar – Entendiendo el compromiso (iii)

2010/07/20

Suelo entretenerme leyendo las contraportadas de El País. No todos los días, pero sí habitualmente. Me parece una sección fresca, dinámica, que da cobertura tanto a personajes públicos -y de la farándula-, como a personas anónimas, con profesiones y vidas “de andar por casa”, de esas que nos han tocado en suerte a usted o a mí. Personas siempre con algo interesante que decir.

Me llamó la atención hace unos días la contraportada de Belén Marcos, una Ingeniera de Caminos de 36 años al frente de un proyecto de la empresa Cintra en Texas, Estados Unidos. Allí, trabaja en la construcción y gestión de la ampliación una autopista. Obra pública.

Obra pública.

Obra pública…

Casi tan apasionante como entrenar a “La Roja” durante estas semanas de mundial.

Me encantó leer cómo Belén habla de “su” proyecto:

“La obra pública es gratificante, da servicio a la gente”

– Un reto tremendo. No cambiaría mi trabajo por nada. Me encantan las autopistas -sí, han oído bien, las autopistas, no los coches o el tunning-. Las autopistas comunican a la gente…-

Me gustó leerlo. Y mientras nos cuenta esto, degusta un arroz y reconoce que está buenísimo. Porque a veces nos exigimos tanto, que nosotros mismos nos impedimos triunfar.

Y ahora caigo en la cuenta de por qué las personas se comprometen con su trabajo. ¿Influye cómo visualices la tarea? ¿Trabajas en aquello en lo que realmente te gustaría trabajar?

Que alguien me diga que Belén no ha triunfado. Uno de esos triunfos cotidianos. Yo, lo veo meridiano.

– @lamiquiz

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