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Liderazgo en tiempos de cambio

2010/03/12

No cabe duda que como comentaba en el post “Bucles transformacionales” con los tiempos que corren…o cambiamos o nos cambian.

A partir de aquí, es legítimo pensar que en todo proceso de cambio o transformación alguien genera las condiciones para que sucedan cosas.

Las experiencias que nosotros hemos vivido en este sentido, nos dicen que, por coherencia, es la figura que representa la máxima autoridad en la gestión de la organización la que tiene la responsabilidad de crear las condiciones para que las cosas pasen. Y lamentablemente, en numerosas ocasiones, nos encontramos con organizaciones en las que subyace la fantasía de que lanzando un nuevo Plan Estratégico o un proyecto de cambio organizativo, se va a alcanzar el cambio. Se convierte en una cima inalcanzable.

¿Qué significa crear las condiciones para que las cosas pasen?

Por un lado, para que las cosas pasen alguien tiene que dar el primer paso que sea vivido como el primer micro cambio.

Quizás me gustaría detenerme aquí, por la complejidad y criticidad de este micro cambio y porque requiere un perfil de capacidades que en ocasiones, un poco mágicamente, se da por supuesto…

Este micro cambio pasa por preparar a la organización para que pueda hacer la transición de un punto de origen a otro de llegada. Y para ello, alguien tiene que activar dinámicas para:

  • Desactivar las proyecciones de rivalidad, envidia, ansiedad, etc. que la organización le proyecta
  • Elaborar el duelo de la pérdida de lo que uno deja
  • Contener la angustia de la incertidumbre de algo nuevo y
  • Tejer significados compartidos que permitan construir una identidad organizacional robusta y coherente

Gestionar desde lo racional vs Liderar desde lo emocional

Desde luego, activar estas dinámicas requiere una forma de entender e intervenir en la organización que no tiene que ver tanto con gestionar desde lo racional, como con liderar desde lo emocional. Si uno no cambia, difícilmente genera las condiciones para que otros cambien.

Pero, ¿qué tiene que hacer el líder para impulsar ese cambio?

Nosotros, hablamos de  funcionar desde el Yo Auténtico; es decir, esa persona que genera las condiciones para poder funcionar consigo mismo desde la confianza básica y la humildad/ vulnerabilidad, está creando las condiciones para que su equipo mas cercano y la organización por extensión puedan replicar esas dinámicas de funcionamiento; está creando las condiciones para que las cosas se puedan hablar sin miedo.

Hay que ser conscientes que la secuencia de toda transformación pasa por trabajar sentimiento/ pensamiento/ acción. De tal forma que esa persona tiene la responsabilidad de:

  • SENTIMIENTO: Regular la ansiedad
  • PENSAMIENTOS: Generar espacios de confianza que permitan construir un imaginario positivo que finalmente se traduzca en dinámicas de funcionamiento organizacional sanas.
  • ACCIÓN: Gestionar los tiempos de acuerdo a las expectativas de la organización

Así que la Tarea Primaria del líder es la de desarrollar un perfil de capacidades que le permitan gestionar la incertidumbre y la necesidad de cambio permanente y es entonces cuando nos preguntamos ¿CÓMO? :

  • Entendiendo lo que está sucediendo en la organización; es vital entender
  • Metabolizando la ansiedad que la locura organizacional nos proyecta mediante experiencias correctoras de experiencias emocionales pasadas
  • Gestionando los tiempos para que la organización pueda metabolizar esos cambios
  • Creando espacios en los que ir tejiendo significados compartidos que unan
  • Creando espacios en los que ir construyendo la confianza básica desde la cultura del ejemplo
  • Focalizando al equipo directivo y estos al resto de organización hacia la tarea primaria; en este caso hacia los retos estratégicos
  • Consensuando las reglas del juego; en general reglas de juego vinculadas al cumplimiento de los valores propios de la organización.

Auto transformación; Liderazgo 0.0 -el micro cambio de uno mismo-, una reflexión previa al mundo 2.x ¿cómo lo veis?

– Óscar

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3 comentarios leave one →
  1. 2010/04/08 06:40

    Estimado OscarDunna:

    Efectivamente el lider de una organización es el motor e impulsor de toda la estrategia organizacional, de la forma de automotivar a las personas y debería partir de él los cambios organizacionales tendentes a que el trabajo fuera un sano ejercicio de autorrealización en lugar de un sitio donde sufrir humillaciones, temores, desconfianzas…

    En primer lugar creo que el fallo de porqué los lideres, gerentes o directores de empresas yerran a la hora de establecerse patologías en sus organizaciones se debe a dos razones, según mi punto de vista:

    1) la persona no está suficientemente preparada para el cargo, no es capaz de controlar al grupo de personas, no tiene los suficientes estudios o experiencia.

    2) la persona tiene vicios adquiridos y tiene un estilo de dirección autocrático, en el que no admite más razón que la suya, no escucha, no oye ni ve, ni sabe lo que ocurre por debajo suyo a diversos niveles.

    También creo que existe una razón por la cual los lideres fallan. Creo que se debe a que el manejo de información en la actualidad, aún siendo muy grande a través de variados programas informáticos de gestión, no logra extraer la información correcta para evaluar los indicadores precisos para enmendar la trayectoria de la empresa, lo que se traduce en numerosas implicaciones hacia los empleados: carga extra de trabajo por no conocer la adecuación al mismo, numerosas reuniones entre los departamentos en los que se habla mucho pero al final no queda nada claro, desconocimiento del lider de lo que hace su equipo porque está tan ocupado que no puede ni con lo suyo…

    Las organizaciones fallan porque no están bien organizadas, tienen fallos patológicos en los que no se ajustan las variables adecuadas por desconocimiento, en primer término, y por abuso de poder, cuando el lider se hace “autoritario” y contumaz al no discernir coherentemente lo que ocurre.

    Cuando el lider se da cuenta que no sabe o no puede llegar a saber el porqué ocurre algo de lo que depende su actuación, lejos de pedir ayuda a sus colaboradores o subordinados, se encierra en una torre de marfil y comienza a dar bandazos de un lado para otro, comenzando a hacerse autoritario.

    Por tanto, una de las soluciones sería disponer de un sistema informático que reflejara claramente cómo está la empresa. He leido que el Businees Intelligence sería una solución para la mediana-gran empresa. Habría que innovar en ese apartado y que el gerente, director dispusiera de toda la información y no renegara de sus empleados, colaboradores.

    Todo el trasfondo psicológico negativo de una organización se debe, entiendo, a que el lider no sabe o algo se le escapa.

    Esa es mi manera de ver.

    Saludos a todos,

    josé.

    • oscardunna permalink*
      2010/04/08 08:13

      Buenos días José,
      muchas gracias por pasarte y comentar.

      Estoy de acuerdo con tu diagnóstico- a veces el líder no sabe/ no quiere/ no puede ,y funciona desde un mecanismo de autoprotección a través del cual proyecta aislamiento, No deja de ser un mecanismo de defensa y autoprotección; lamentablemente, en esos casos, es posible que no sepa hacerlo de otra forma.

      En el fondo, subyace un componente de inseguridad y autoconfianza; si esta no es trabajada, desde luego, no será capaz de crear una organización sana.

      A partir de este mínimo, el líder podrá estar en condiciones de compartir la información y liderar una estrategia donde se pueda marcar, a poder ser de forma compartida, una visión, unos retos estratégicos y unos objetivos a partir de los cuales cada persona de la organización tenga clara cual es su tarea primaria; nada mejor que saber cómo aporta uno a la organización para alimentar la motivación y compromiso con el proyecto en el que participa. Es entonces cuando cobra sentido un cuadro de mando con indicadores que nos permitan ir testeando desde una dinámica de PDCA.

      Un saludo:-)

  2. 2010/05/04 11:05

    Buenos días, Oscardunna:

    Lo peor que puede tener un líder es la complacencia de que su puesto en la empresa es imprescindible. Nadie es imprescindible casi nunca salvo excepciones.

    Pondré 2 ejemplos:

    1) La excepción que cumple la regla. Trabajé en una empresa que había sido formada en 1994 por un grupo de socios-amigos de otra que dejó de existir por la crisis anterior a ésta. Tuve la mala suerte de que el año que estuve con ellos, murió el gerente. Debido a esto, 4 socios jubilados en una junta exigieron el cierre y liquidación de la empresa. Era el que sabía. Recuerdo que el “jefe de producción”, uno de los dos socios que quedaban, me lo dijo así: “González no escribía nada, todo lo sabía él. Se murió y no hemos sabido aprender lo que él sabía”. La empresa cerró.

    Muchos directivos guardan celosamente todos sus conocimientos, su forma de actuar. No exponen sus herramientas a la empresa, bien por ego, o por pensar que alguien le puede suplantar en su cargo. En este caso, la empresa no siguió. Él era imprescindible.

    2) El directivo que solo mira para él y no para la empresa.
    Encontré otra empresa donde había un gerente puesto por la multinacional extranjera y un ex-socio (la empresa la había vendido) que era una especie de gerente-bis que le estaba enseñando. Tenía un ego desproporcionado: él lo sabía todo, él era el experto y el gerente era como una especie de “muñeco manipulado”. Había una máquina lijadora que daba problemas. Estaba hecha para que pasaran piezas de madera. El producto que se hacía no era el adecuado pero el mercado no tenía un máquina adecuada porque el proceso de trabajo era muy exclusivo. El “gerente bis” tuvo la idea feliz de sustituir el eje, antes de que yo viniera y quería que yo se lo ratificara, pues yo era el reponsable de mejora de procesos. Observando la máquina me pude dar cuenta que, efectivamente, se podría cambiar el eje macizo por dos partes macizas a los lados, un tubo hueco central donde había unos resortes que hacían contrapeso que también podrían variarse. Hice los cálculos de esa forma. Estaba en condiciones de analizar el problema bien técnicamente. En una reunión me sugirió que aprovechara un tubo hueco de PVC que había en mantenimiento con las medidas del radio. Sin entrar en detalles mayores, lo expuse al jefe de fábrica, al encargado, al jefe de oficina técnica y TODOS llegamos a la conclusión de que esa idea era absurda, pues un tubo largo de PVC tiene una elasticidad muy mayor en aceros (se ve fácilmente al calcular la flecha o deformación central con una constante que se llama módulo de Young), lo que hace que el acero flectase mucho menos que un tubo hueco de PVC. Iban a darse problemas: flexión, resistencia, abombamiento,…Todos lo veíamos, menos él.

    Debido a que tuvimos que hacer lo que el jefe dijo, entre pruebas y pruebas (a las que todos estábamos en contra), se perdió tiempo y material, dado que el tubo, efectivamente, rozaba, como lo predije teóricamente. Sin embargo, ante una pregunta en una reunión lanzada por él para haber si alguien tenía algo para demostrar que aquello iba a fallar, me tuve que callar, y nadie respondió.

    Este hombre “imprescindible” era un lastre para la empresa porque proponía mejoras desde su “dilatada experiencia” como jefe y ex-dueño, que no como ingeniero de planta a base de hacer chapuzas y pruebas que no podían hacerse y se aprovechó de su posición de líder para boicotear, no solo al gerente que había para demostrar su “imprescindibilidad” sino a todos los departamentos. Sin embargo, él, que estaba al frente de las ventas, intentó descaradamente ocultar datos de su departamento ante el gerente. Esto ocurre muy a menudo en las empresas y creo, es un problema muy grave. Un hombre que cobra un sueldo por una empresa que no es suya y que intenta vender la imagen de que él es el único que sabe y los demás no tienen ni idea. Lamentablemente estas dos situaciones me han pasado y supongo que pasarán diariamente en muchos sitios.

    Un saludo,

    José.

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