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La impermanencia: una perspectiva desde la que liderar nuestra vida

2010/07/12

“La muerte es cierta, la vida es incierta” – Buda

“No hay vida sin muerte y no hay muerte sin vida” – Dhagpo Kagyu Mandala

En esta vida humana no hay nada que realmente se pueda lograr definitivamente. Una vez muertos, nuestros gustos y aversiones dejan de existir. Acordándose de esto ya no hay motivo para el apego o para estar tan irritado con lo que ocurre. Por lo tanto, el remedio es contemplar la impermanencia. Dhagpo Kagyu Mandala www.dhagpo-kagyu.org

A partir de aquí, tenemos la oportunidad de apreciar la vida, disfrutarla, saber vivirla. Pero como humanos y complejos que somos, aún siendo conscientes que el cambio es inevitable, reaccionamos  al cambio de diferentes formas. Para algunos, el cambio puede ser aterrador, intimidante o triste. Para otros, el cambio puede ser excitante y alegre. Algunas veces aceptamos el cambio, otras veces nos resistimos a él. http://www.thesecretsofyoga.com

Me gustaría llevar este enfoque al mundo de las organizaciones e incorporar el significado de impermanencia en estas:

¿Qué implicaciones tiene la impermanencia en las personas que formamos parte de las organizaciones?

Desde luego, en estos momentos, aquellas organizaciones que incorporan un significado de impermanencia viendo la botella medio vacía son organizaciones con una cultura del hacer, no tanto del pensar, con escasa visión estratégica, quietas, atemorizadas, inseguras, depresivas, con pocas ideas y un claro perfil de dependencia. Es fácil que sean organizaciones con un perfil de liderazgo controlador y muy personalista que ha generado un perfil de capacidades poco desarrollado. A menudo, este perfil de liderazgo genera estas dinámicas porque es su forma de afianzar un liderazgo, el suyo, con déficits de autoimagen/ autoestima. A menudo, estas dinámicas generan un modelo de negocio de baja complejidad y bajo valor añadido.  A menudo, esta circunstancia genera organizaciones con escaso futuro. A menudo generan muerte.

Pero creo que hay que ver la botella medio llena.

Cultural y educativamente nos han proyectado que “mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Pues bien, esta gran mentira ha hecho mucho daño y son momentos, de incertidumbre y grandes cambios, como los que vivimos los que nos dan la oportunidad de vivir experiencias emocionales correctoras que nos permitan generar cambios en nosotros y en nuestro entorno, que nos permitan crecer personal y profesionalmente.

El asunto es: ¿Y qué contexto hace falta para esta autotransformación? Por un lado, figuras de referencia que nos ayuden a entender que la bondad o no del cambio está en nosotros, que todos somos imperfectos y por tanto vulnerables, que la resistencia al cambio es sana, que quizás es una cuestión de tiempos porque cada uno tiene sus ritmos de adaptación pero que está en nosotros sufrir o disfrutar ante los cambios. A veces este sufrimiento tiene que ver con inseguridades personales que hay que trabajar para que entendamos que en tanto en cuanto no cojamos seguridad, difícilmente podremos dar pasos. En este sentido, ¡qué importante es el perfil del líder y el hábitat que crea!.

Flaco favor hacemos a la organización si como líderes proyectamos cultura del miedo, de sobre exigencia, de culpa, de dependencia, etc. Una organización que quiera vivir como una oportunidad la realidad de la impermanencia necesita trabajar:

  • la mente – flexibilidad, trabajo estimulante y lúdico, retos complejos, creatividad, imaginario organizacional positivo…
  • las emociones – estabilidad, seguridad, ilusión, retos, pasión, disfrute, cuidado, compromiso personal y compartido… y
  • el cuerpo / comportamiento – ritmos de trabajo adecuados (los países nórdicos trabajan menos horas y son más productivos e innovadores), autonomía, dinámicas de comunicación fluidas y de relación integradoras, colaborativas y un fuerte sentido del desarrollo integral- personal y profesional.

Para terminar me gustaría lanzar una cuestión: ¿Son quizás estos escenarios los que generan organizaciones que pueden ofrecer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo o son una gran mentira?

@oscardunna

Mujeres, hombres y viceversa

2010/07/06

Durante estos días, en las últimas sesiones del Máster de Recursos Humanos hemos trabajado la igualdad entre sexos y la no discriminación en las organizaciones. Desafortunadamente, nos hemos focalizado en revisar los postulados de la Ley de Igualdad de 2007; nos faltó profundizar en casos y experiencias prácticas (únicamente surgieron en los debates que siempre se generan en estas temáticas), así como información ajena a la ley -que, en definitiva está disponible para su descarga en la red 24×7-. Dando las gracias a Mr. Internet y a las personas que comparten conocimiento en blogs es posible compartir enfoques y participar en conversaciones que verdaderamente crean valor en un contexto de realidad práctica, actualizada.

En particular estos días he podido leer dos posts muy interesantes sobre el modelo de liderazgo femenino -de Mireia Ranera – y la presencia de la mujer en los roles de dirección en las organizaciones, de Carlos Sánchez.

En el primero de ellos, Mireia trabajaba los rasgos de un liderazgo femenino, que en su opinión, encaja en actualmente con lo que demandan las organizaciones, “las compañías buscan ahora valores femeninos“. Me gusta su teoría de la diversidad, apostando por la heterogeneidad como única vía para crear valor en la empresa, y en los puestos de alta dirección en particular. Aporta además algunos rasgos que definen a la mujer líder: “frescura, nuevos métodos, más agilidad, flexibilidad y estructuras menos jerarquizadas. Las mujeres han aportado creatividad, un mayor enfoque sobre los objetivos y han sabido valorar la importancia del capital humano. (Compartir, valorar a sus equipos…”

Efectivamente existen valores que identifican a nivel evolutivo el sexo femenino y el sexo masculino. Somos y hemos sido diferentes. No obstante, desde mi punto de vista,  estas competencias y rasgos que identifica Mireia son extrapolables a ambos sexos: La clave es encontrar la persona adecuada.

Si bien en el pasado se apostó por un modelo de ¿liderazgo? basado en las características del “macho tribal” o líder de la manada  (Jano denomina en general este enfoque en sus textos como “Liderazgo neandertal” o 1.0), la empresa del futuro, la empresa de hoy (ésa que está caracterizada por competir en entornos que en Ferruelo & Velasco llamamos de “alta complejidad”) busca un perfil de liderazgo diferente. Efectivamente; se requiere creatividad, se priorizan y buscan enfoques orientados al objetivo, a la creación de metas y visiones compartidas, se buscan sin duda nuevas formas de hacer. (¡100% de acuerdo!)

Oscar Duña trabajaba recientemente algunos aspectos y rasgos que deben fundamentar la existencia del nuevo liderazgo: Enfocar y trabajar proyecciones de rivalidad, ansiedad, envidias organizativas, tejer redes y significados compartidos, contener la industria ante la incertidumbre, etc. Nuevas pistas de hacia dónde trabajar. Pistas para buscar, encontrar, entender y desarrollar personas.

¿Son estas características atribuibles al sexo femenino? Por supuesto que sí. (¡100% de acuerdo!) ¿En exclusiva? Nada más lejos de la igualdad, digo, realidad.

Desde un enfoque de paridad, el faro de la igualdad entre sexos nos debe retar a no permanecer en la superficie. A huir del estereotipo en la búsqueda de los profesionales adecuados.

Profundizar en la personalidad y las competencias nos permitirán encontrar perfiles adecuados a esta nueva realidad. ¿Hombres y mujeres? Y viceversa. Quiero creer que sí.

Con respecto al post de Carlos, me gustaría proponeros la siguiente reflexión: En muchas ocasiones se tiene la sensación de que, ante similar capacitación, se elige al hombre frente a la mujer -maternidad, frenos a la dedicación derivados de preocupaciones ajenas al trabajo…- ¿creéis que las empresas actúan discriminando la promoción o la incorporación? ¿Lo habéis sufrido en persona?

– David

Once horas y cinco minutos de superación y frustraciones

2010/06/29

Dos deportistas de élite enfrentados en un partido interminable. Como ya habréis oído por la prensa, la semana pasada se batieron todos los records históricos en duración de un partido de tenis.

Isner ganó al francés Mahut en un partido de primera ronda de Wimbledon a  5 sets, finalizando el quinto set con un marcador de 70-68.

¡Increíble! Como bien apuntaba Marca, se han batido todos los records.

Ya mientras veía el partido en casa me preguntaba ¿qué mueve a estas personas a seguir luchando?. ¡Las condiciones físicas en las que quede el ganador le impedirán siquiera avanzar una sola ronda más! En un partido de estas características -en el cual las fuerzas están tan equilibradas- ¿Qué valores han absorbido los jugadores para no rendirse, seguir en la brecha y darlo todo hasta la extenuación?

Está bastante claro que la orientación al logro de estos deportistas les moviliza hacia la consecución de sus objetivos pero hay otro aspecto crítico que les dinamiza: el compromiso y mentalización que se requiere y se supone a todo profesional a este nivel y el nivel de tolerancia a la frustración que les lleva a superarse de una forma continua, a buscar la victoria siempre, a luchar hasta el final.

¡Lo que daríamos en las organizaciones por trabajadores con este nivel de motivación que sigan este patrón o fórmula mágica: Compromiso + Orientación al logro + Tolerancia a la frustración!

Muchas veces, a nivel laboral, nos encontramos casos de profesionales que han vivido siempre entre algodones, brillantes a nivel intelectual, con gran iniciativa y una clara orientación al resultado. No obstante, un componente que a veces obviamos es la capacidad de tolerar la frustración para seguir adelante, para no rendirse.

¡Qué importante es aprender a frustrarnos, a no triunfar en cada paso que damos y no perder el foco de nuestra labor!

En esta línea y siguiendo el símil deportivo se me ocurre el caso de dos personas que conozco, cortados por el mismo patrón, educados en la misma escuela deportiva desde los 6 años y muy centrados en la consecución de objetivos pero con una baja tolerancia a la frustración. Hasta tal punto llegan las similitudes que tras verles perder sendos partidos de tenis se oyen sirenas de rendición y de abandono. ¿Qué les lleva a mostrar estas actitudes derrotistas?

A estas personas les han metido por vena la competitividad, pero se ha descuidado por completo la superación y el espíritu puramente deportivo

Extrapolando estos casos a un nivel laboral, se suelen tratar de trabajadores “impulsivos”, que se preocupan por alcanzar los objetivos pero que al mínimo problema abandonan. En ciertos casos, puede subyacer cierta inmadurez, pero una inmadurez que no se arregla con los años, sino con los golpes y  las experiencias críticas. Los entornos de protección y comodidad pueden llevarnos a alcanzar los objetivos, los éxitos, pero difícilmente nos ayudarán a aceptar nuestros fracasos, a superarnos de forma constante, a entender el error como aprendizaje,…

¡Qué importante es que las organizaciones nos preocupemos por “educar” a las personas en estos valores!

Considero que este aspecto nos diferencia tanto a deportistas como a profesionales en nuestro ámbito de trabajo; la capacidad de trabajo desde la humildad y el afán de superación ante la derrota o los errores son componentes que ligan con la tolerancia a la frustración y esas personas que han sido educadas en esos valores son las que aportan un punto diferencial respecto a las primeras.

¡Qué importante y qué poco frecuente!

En síntesis, son los valores que vamos interiorizando desde que nacemos los que conforman la base de personalidad, nuestras actitudes y acciones. ¿Y vosotros? ¿Os hubierais rendido en ese quinto set?

– Iñigo

¡Qué difícil es conseguir que todo el mundo esté contento!

2010/06/23

El otro día estaba trabajando con un cliente en un proceso de evaluación. Antes de empezar las entrevistas estaba pensando en “¡Qué bien! Desde la última vez que trabajamos con esta empresa hace menos de un año se han producido cambios de puestos y promociones varias motivadas por los informes de evaluación que realizamos en su momento para un proceso concreto”.

Os contextualizo. Estamos hablando de una organización cuya estrategia y planificación de RRHH va dirigida hacia una apuesta por la personas que conforman la empresa. Para lograr dicha estrategia trabaja en procesos de evaluación donde busca obtener un valor añadido. La creencia en su política de personas y los valores organizacionales correlacionan con una implicación y motivación interna porque las cosas salgan bien y que el trabajo esté bien hecho, mostrando preocupación por sus trabajadores, su bienestar, su desarrollo, su compromiso,… En definitiva, una empresa donde las personas importan y se preocupan de demostrarlo.

El caso es que, de acuerdo a su línea estratégica de identificación y desarrollo del talento interno, estuvimos trabajando en la evaluación de personas para un proceso de promoción, tal y como hicimos hacía menos de un año para otra posición diferente en la misma organización. La idea era pasar un día con un grupo de personas de la organización y a partir de la información obtenida en proceso de assessment, pruebas y entrevistas realizar informes de evaluación y potencial de cada una de las personas evaluadas.

Un proceso de evaluación al uso se quedaría en la solución puntual, pero si queremos ser coherentes con la estrategia que trabaja la organización, debemos ir más allá. El conocimiento profundo de la organización y de las personas debe darnos las claves para trabajar en el potencial de desarrollo (personas/organización) desde una visión global, sistémica y estratégica ajena al mero proceso operativo. En este sentido, nos podemos encontrar con organizaciones que, como es el caso, se dedican a leer los informes, profundizar, interpretar y visualizar a medio largo plazo vs empresas que se centran en leer, decidir y solucionar a corto plazo.

Al igual que mi compañero David hablaba en el post de Entendiendo el compromiso (i) acerca de las organizaciones de alta y baja complejidad, creo que esta situación sirve de indicador para entender estas diferentes realidades. Igualmente, en dependencia de la estrategia organizativa ligada al modelo mental subyacente, su momento vital y de la funcionalidad para la que se contrata un servicio de evaluación, la organización tratará la información con diferente enfoque.

Existen organizaciones que viven en la búsqueda de soluciones, lo que les lleva a solucionar el papelón y seguir tirando para adelante, sin pararse a pensar siquiera en hacia dónde vamos. En este caso, no se plantean evaluar con detenimiento la información analizada, debido a que en general son organizaciones que viven en el acting, con un modelo mental basado en la solución, el apagar fuegos y habitualmente, la supervivencia. En este caso, aparecen las prisas, amigas de la toma de decisiones ágiles y enemigas del análisis y la exhaustividad.

Existen a la vez otro tipo de organizaciones cuyas ideas giran en torno a ¿por qué no desplegar procesos coherentes con nuestras líneas estratégicas? ¿Por qué no visualizar las necesidades que vamos a tener en la organización y estudiar el posible encaje de las personas evaluadas aprovechando la información de la que disponemos?

En este caso concreto, el proceso de evaluación que se realizó hace unos meses ha servido no sólo para promocionar a la persona más encajada en la necesidad de ese momento, sino que también se han dado movimientos internos de más de diez personas, motivados por la información de las evaluaciones realizadas en base al cumplimiento de los objetivos estratégicos de identificación y desarrollo del talento interno. ¡A esto le llamo yo sacar chispas al trabajo realizado y coherencia a nivel de objetivos organizativos, procesos y personas!

No obstante, en ocasiones las decisiones son difíciles. O se audita toda la organización o nos quedamos a medias. En este caso, aunque la voluntad sea buena, existen comentarios del tipo:

¡La promoción era para un solo puesto! Yo no me presenté porque no me veía con posibilidades en esa promoción; ¿por qué ahora sólo mueven a esas personas que están evaluadas?

No es justo; ¡yo también quiero tener las posibilidades de los que fueron evaluados en su momento!

En este caso nos encontramos que la empresa trabaja en promoción de las personas que se presentaron a la evaluación de un puesto en concreto. Es cierto que las personas que decidieron no presentarse a la evaluación tienen mayores limitaciones de cara a promocionar al no disponer de un informe personalizado. ¿Cuál es la solución a este problema? La auditoría de potencial a toda la organización es un proceso costoso pero si queremos transparencia en estos procesos, debemos continuar con un proceso de evaluación rico y que aporte una visión holística de la persona.

Reflexión: ¿qué es mejor? ¿la toma de decisiones ágiles y empezar desde cero en cada promoción para evitar suspicacias o utilizar cada informe como hoja de ruta de desarrollo de cada persona? ¿cómo lo veis? ¿es la única solución auditar a toda la organización para ser coherentes con los objetivos estratégicos?

Entendiendo el compromiso… (ii)

2010/06/16

“Lo peor es educar por métodos basados en el temor, la fuerza, la autoridad, porque se destruye la sinceridad y la confianza, y sólo se consigue una falsa sumisión”

Albert Einstein

Continuamos nuestra serie de posts sobre la gestión del compromiso. En nuestro primer post trabajamos una variable clave (y rara vez puesta sobre la mesa) para entender por qué se comprometen las personas en un proyecto. Y es que muchas veces los propios dirigentes no entienden el modelo de compromiso que requiere su negocio, hablábamos de negocios “de alta complejidad” vs negocios de “baja complejidad”. A su vez, trabajábamos el perfil de capacidades de la persona y ligábamos estos dos aspectos, ejerciendo una vinculación emocional o racional, en función de ambas variables.

Hoy, y tal como avanzaba Einstein, nos gustaría trabajar la confianza, como un aspecto básico para entender por qué se comprometen las personas. La confianza es la creencia en que una persona o un grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y pensamientos. La confianza únicamente la refuerza las acciones. El día a día. Cada detalle. Es por ello que muchas empresas que se desviven por hablar y no actúan de forma coherente con sus buenas intenciones…

José Cabrera hablaba en su blog de la importancia de la creación espacios de confianza. Él considera que la confianza “es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia”. Sin confianza es imposible superar con éxito situaciones de incertidumbre, alcanzar el reto, cooperar. Si no confío en mi compañero, en mi organización, difícilmente podré comprometerme con nada ni con nadie.

¿Algunas pautas para convertir esa confianza en acción? ¿Cómo logramos construir espacios de confianza? ¿Cómo sentamos las bases para comprometer?

  1. Inspira: Esfuérzate por hacer ver al resto la razón de ser. ¿Saben las personas de tu organización cuales son los objetivos de su jefe? ¿Comparte sus metas y logros con su gente? ¿Les hace ver cómo su trabajo es importante para alcanzar los objetivos del equipo?
  2. Participa: Convierte a los demás en personas partícipes del reto. No aísles, integra, coopera.
  3. Comunica: Comunica de forma continua. Comunica de forma fluida y constante. Sin transparencia, sin comunicar sin tapujos la empresa se anquilosa en el rumor.
  4. Cree en las capacidades: Confía en las capacidades de los colaboradores. Tal y como se comentaba en un comentario del post anterior, la empresa debe creer en las personas para que ellas crean en el proyecto. Si no es así, ¿cómo podemos permitirnos el lujo de exigir compromiso?
  5. Implica: Haz a los demás partícipes de la visión, crea visión global. Solo es posible haciendo sentir a los demás responsables. Y esa responsabilidad únicamente puede partir de la libertad de las personas. Ellos deciden convertirse en arte y parte de los objetivos y logros del proyecto. Si no consigues implicar al resto, sino eres capaz de delegar, de compartir, de reconocer el valor de las responsabilidades asumidas por los colaboradores, ¿cómo podemos permitirnos el lujo de exigir compromiso?
  6. Construye: Preocúpate en construir relaciones. Establece dinámicas de conversación, destruye los temas tabúes, demuestra si verdaderamente las personas importan a la empresa. Si no es así, ¿cómo podemos permitirnos el lujo de exigir compromiso? Se dice que “los resultados de una organización están condicionados por los entramados de compromisos humanos que surgen de las conversaciones” -Brown & Isaacs – Si no nos relacionamos… cada uno hará la guerra por su cuenta, y como mucho se comprometerá consigo mismo. ¿Parece claro, no? Pues no crean que somos conscientes de que es necesario ponerlo en práctica…
  7. Actúa de buena fe: Las personas saben cuándo un jefe se basa en obtener sus objetivos o actúa de manera utilitarista con los demás. Es imposible que alguien se comprometa con un proyecto si ven que su jefe “utiliza”, “se aprovecha”, “vende” a su equipo. Que tus acciones demuestren bondad, y no utilitarismo es clave para lograr crear confianza. El compromiso es el resultado de el trabajo bien hecho. Trabajamos bien, de forma excelente, y nos comportamos de forma íntegra.

En el próximo post trataremos de aplicar distintos modelos de gestión del compromiso en función del “momento vital” en que se encuentre en negocio. La vida del negocio también impacta en el compromiso. Hoy, nos conformamos por recordar, una vez más, la importancia de crear espacios de confianza para sentar bases. Esperamos que os inspire alguna de ellas. ¿Se os ocurre algún ámbito personal en el que ponerlas en práctica?

– David

¿Luchar o aliarse con el rumor?

2010/06/09

Siempre que hablamos de comunicación entendemos el rumor con una connotación negativa, perjudicial para la armonía informativa de cualquier sistema, bien sea una empresa, un grupo de amigos, un partido político…. El rumor es esa información que independientemente de su veracidad la gente  nos la creemos, no es así?

Aplicado al ámbito de las organizaciones, cuando trabajamos en proyectos de Comunicación Interna corroboramos lo perjudicial del fenómeno de la rumorología y las consecuencias negativas que genera a todos los niveles.

A nivel organizativo, por ejemplo, condiciona en cuanto a valores, se proyecta una cultura de no transparencia y un hábitat poco fiable. A nivel de procesos se generan ineficiencias operativas claras y a nivel de personas se consigue desarrollar suspicacia, desconfianza, incertidumbre y, por ende, una clara falta de compromiso con la organización.

Allport (Psicología del rumor. Allport, Gordon. Psique. Buenos Aires. 1982) agrega que, al generarse un estado de ‘ansiedad’ dentro de las organizaciones por la expansión de rumor, las personas tienden a tomar un punto de vista derrotista y terminan reflejando odio y hostilidad, creando un ambiente de trabajo de discordia, e incluso de confusión y de desmoralización.

Por lo tanto, el rumor es el gran enemigo contra el que hay que luchar, no? Eso creía yo hasta que leí el interesante artículo de opinión de Jose María Romera en el Correo (http://www.elcorreo.com/vizcaya/v/20100530/opinion/fuerza-rumores-20100530.html) que me ha hecho reflexionar. El autor relata un capítulo donde la utilización del rumor es efectivo y aporta consecuencias muy favorables para quien lo sabe gestionar.

Os cuento la historia…Cuando Alejandro Magno se disponía a enfrentarse a las tropas persas en la decisiva batalla de Gaugamela, propagó el rumor de que su plan era atacar de noche. Los espías infiltrados entre los suyos alertaron a los persas, que permanecieron en vela hasta el amanecer mientras Alejandro y su ejército descansaban. Por la mañana tuvo lugar el ataque, ante el que nada pudieron hacer los dormidos soldados del rey Darío.

En este caso el rumor había sido una poderosa arma de combate. A. Magno gestionó el rumor para obtener resultados beneficiosos, hoy en día hay directivos que se valen de este sistema y hacen circular rumores a propósito para obtener por ejemplo un ambiente favorable a nuevas medidas a implementar.

Más aún en estos tiempos de crisis e incertidumbre la gestión de la rumorología se hace más crítica. Aunque la sabiduría convencional recomienda no decir nada cuando no se tiene nada que decir, lo opuesto es lo correcto: habla a tus empleados y llena todos los espacios vacíos con información oficial, antes que permitir que los rumores se apoderen de ellos.

Igual que un elogio de vez en cuando siempre es bien recibido por el trabajador y es motivador, compartir las buenas noticias debería ser algo más común; sin embargo,  parece que la alta dirección de muchas organizaciones es aún demasiado discreta.

José Luis Cantalejo, director de Comunicación Interna de Caja Madrid explicaba en un encuentro sobre Comunicación Interna  cómo en la entidad han tenido que “reforzar la difusión de mensajes positivos basados en datos reales de la marcha del negocio para contrarrestar los efectos de la crisis financiera”. Cantalejo expone de manera práctica la importancia de transmitir a los empleados información directa del presidente u otros altos directivos sobre la marcha de la entidad. El objetivo es generar confianza y transmitir la solvencia, fortaleza y estabilidad de Caja Madrid. “Se trata de implicar a los empleados convirtiéndoles en los protagonistas de las noticias positivas”

¿Luchar o aliarse (gestionar) el rumor? ¿Qué opinais?

– Oihane

Chascarrillos, aparcar, y llegar a trabajar…

2010/05/25

25 de mayo. Huelga de funcionarios en Euskadi. Llegar a trabajar ha sido una odisea con la parada de los servicios públicos…  He bajado en coche y he optado por no poner el ticket de la OTA, dado que entiendo que los “Oteros” harán su correspondiente huelga. O no. El caso es que aparcar me ha recordado una anécdota curiosa de hace algún tiempo…

Hace un año y medio tuve la suerte de trabajar para un cliente de un sector que considero apasionante; el sector nuclear. Las características del sector y la tipología de centrales nucleares construidas en España ha llevado a que hoy en día toda una generación de trabajadores esté en puertas de llegar a la edad de jubilación (siempre que ZP no lo impida).  Trabajábamos con el responsable de “Desarrollo Organizativo”, una persona habituada a realizar benchmarkings con otras empresas del sector (algún día hablaremos de la envidia que me produce la total disponibilidad y proactividad de este sector a la hora de colaborar y poner en común con sus teóricos competidores buenas prácticas y referencias de todo tipo…), a realizar visitas a otras centrales para conocer y trasladar estructuras organizativas, herramientas de gestión, composición de equipos, desarrollo de proyectos de mejora etc.

En una de nuestras charlas, se detuvo en una anécdota que vivió en una de sus visitas a Suecia hace algunos años. Resulta que al llegar con su homólogo a la Central Nuclear sueca cada día, se fijaba en que esta persona, procedía a aparcar en el punto más alejado del parking con respecto a la entrada a la Central. No importaba el número de espacios que hubiera cerca de la entrada, esta persona siempre aparcaba en una zona alejada. Y el resto de coches realizaban la misma acción; iban ocupando las zonas alejadas, para progresivamente ir completándose el parking hasta llegar a los aparcamientos más cercanos a la entrada principal.

En estas se encontraba nuestro interlocutor, dubitativo y cuestionándose -gota en la frente- la razón por la que, si ante el ya de por sí tedioso proceso de control de acceso a la Central (que cuenta con distintas medidas de seguridad, al estilo de aeropuertos y no una, sino varias), los trabajadores de la central se afanaban en aparcar lo más lejos posible de la entrada. Tras varios días de reflexión procedió a preguntar a su homólogo sueco la razón por la que la gente aparcaba “de lejos a cerca“, en vez de como haría cualquier mortal, “de cerca a lejos” – ¡y el que llegue el último que arree!.

La respuesta de éste tuvo todo el sentido del mundo, y para él era de lo más coherente (nunca se lo había cuestionado): “Si nosotros, que llegamos con tiempo suficiente a la Central, aparcáramos cerca de la entrada, las personas que llegan más justas de tiempo, por la razón que fuera, se verían obligadas a aparcar mucho más lejos, generando una consecuente pérdida de tiempo adicional para llegar a la entrada. Ante esto, lo más sensato es ir aparcando según vamos llegando de forma ordenada, lo contrario sería egoísta y descortés“.

Mi conocido quedó ojiplático, absorto, incrédulo, patidifuso, y un montón de adjetivos más.

Más o menos como yo cuando me lo contó. Posteriormente me hizo pensar y dar vueltas a cuestiones de mayor calado filosófico. Y comencé a entender muchas cosas sobre nuestro país. A entender  al costumbrista literario que respondía al seudónimo de Fígaro, a comprender por qué nos pasan las cosas que nos pasan, por qué roba todo el que puede y todo lo que puede, por qué nunca veremos una dimisión en nuestro sistema político, por qué pagar en negro es un motivo de orgullo, por qué preguntar en clase cuando te asalta una duda es motivo de mofa por parte de tus compañeros…

¡Qué curioso! ¡Qué tristeza! ¡Que tenga que venir un sueco a enseñarme lo míseros que son los valores con los que he crecido!

– David

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